AGI – La parola d’ordine per la nuova Alitalia è discontinuità col passato. Parte da qui lo schema del piano industriale 2021-2025 di Ita Spa, presentato in conferenza stampa dal presidente Francesco Caio e dall’ad e dg, Fabio Lazzerini. Ita “parte come una startup, in totale discontinuità con il passato”, hanno sottolineato più volte i due manager spiegando che la loro azione è partita “da un assunto di base: che la crescita la si ottiene offendo servizi competitivi sul mercato” e che per questo il piano messo a punto è “meritevole dell’investimento dello Stato e anche di capitali privati”.
Che vuole dire ambire a una “sostenibilità economica, sociale e ambientale” con una compagnia “moderna, flessibile ed efficiente”. Ovvero con meno aerei, meno dipendenti e meno rotte. “Cinquantadue aeromobili nel 2021 e un numero di dipendenti che oscilla fra 5.200 e 5.500”, ha spiegato Lazzerini, “e non si faranno rotte non profittevoli, tanto per mettere la bandierina sulla mappa”. Parole che hanno scatenato l’immediata, dura reazione dei sindacati che hanno definito il piano “inaccettabile”.
Filt Cgil, Fit Cisl, Uiltrasporti e Ugl Trasporto Aereo hanno evidenziato che “con poco più di 50 aerei si va verso l’avvio di una mini compagnia, contraddistinta da un piano insoddisfacente da tutti i punti di vista, industriale ed occupazionale”. E hanno incalzato: “Serve più coraggio da parte dell’azionista Mef per dare un indirizzo chiaro al cda e all’ad, visto che i 3 miliardi, investiti dal Governo sono stati stanziati per rilanciare Alitalia e tutto il trasporto aereo, non per licenziare”. Immediata anche la risposta dell’ad: “I sindacati hanno fatto un commento legittimo. Giusto che ognuno faccia il suo lavoro e prenda le sue posizioni: siccome l’obiettivo comune è quello di rilanciare la compagnia, troveremo un punto d’incontro. Noi dobbiamo capire come assicurare un percorso di sostenibilità per Ita – e bisogna avere un approccio che sia graduale il più possibile per garantire un percorso profittevole della compagnia”. Ecco, slide alla mano, come sarà la nuova Alitalia.
Flotta, dipendenti, rotte e passeggeri: i numeri
Gli obiettivi di Ita prevedono “poco meno di un miliardo (920 milioni) di ricavi nei 9 mesi del 2021 che raddoppiano l’anno dopo per arrivare a 3,4 miliardi a fine piano”, ha affermato Lazzerini spiegando che il target per il 2021 è limitato a 9 mesi “in attesa delle interlocuzioni con le istituzioni”. La flotta parte da 52 aerei per arrivare a 110 e si parte con 8,2 milioni di passeggeri per arrivare a 22,5 milioni al 2025. A fine piano sono previste 93 rotte, 9.500 dipendenti e più di 80 aerei di nuova generazione. La flotta, ha spiegato l’ad, deve essere “non immensa ma omogenea, moderna e il più green possibile per evitare inefficienze”. È poi previsto lo sviluppo del trasporto cargo attraverso l’utilizzo della capacità ‘belly’ degli aeromobili ed è in corso di valutazione l’avvio di attività full cargo su Milano Malpensa.
AAA cercasi partner industriale (e non solo commerciale)
Uno dei punti fondanti dello schema di piano è un’alleanza forte, “una partnership con valenza sia europea che globale, in modo da aprire mercati e sinergie, non solo commerciali ma anche industriali”. Lo ha evidenziato nel suo lungo intervento Lazzerini. E ha sottolineato: “Crediamo di chiudere la nuova partnership nel 2021 per poterla sfruttare al pieno dal 2023 al 2025”. I colloqui sono già in corso con i gruppi che nel passato hanno manifestato interesse per la vecchia Alitalia, e quindi AirFrance Klm, Lufthansa e Delta.
In altro passaggio l’ad ha ribadito: “Per un futuro redditizio occorre una partnership”, per cui “puntiamo alla ricerca di un forte partner”, precisando che la newco “non sarà una low cost” e vuole “essere leader nel traffico in Italia”. Anche il presidente Caio ha parlato della necessità di “un’alleanza forte” che consenta un ampliamento del raggio di azione del nuovo vettore.
Crescita dinamica e graduale con un’organizzazione piatta
La nuova Alitalia Ita cercherà “una sostenibilità economica, sociale e ambientale“, avrà una “strategia dinamica”, dovrà crescere “gradualmente” e avrà “una organizzazione il più piatta possibile, ‘superlight’ per sfruttare la ripresa del mercato”, ha spiegato l’ad. Per Lazzerini la dotazione di 3 miliardi di Ita è in grado di sostenere “una crescita ambiziosa e sostenibile” ma il “capitale funziona nel momento in cui serve”. Da qui la necessità di una compagnia “snella che vuole cogliere le opportunità del mercato”.
Due aziende separate per handling e manutenzione
Il Piano prevede due aziende separate, una per l’handling e una la manutenzione, che saranno entrambe possedute inizialmente al 100% dalla holding dove ci saranno tutte le operazioni di volo, di staff e di corporate governance. “Ovviamente – ha spiegato Lazzerini – l’interazione tra queste due aziende sarà a livelli di prezzi di mercato. Lo facciamo per avere due aziende che siano molto efficienti e che abbiano l’ambizione di uscire dal perimetro di servire la nuova compagnia, ma possono giocare un ruolo sul mercato anche nei confronti delle altre compagnie”.
Sì a marchio storico se a condizioni mercato
La premessa è che “una compagnia aerea deve avere un marchio e un marchio forte. A condizioni di mercato, nel momento in cui si presentasse la possibilità di recuperare il marchio di una storica compagnia italiana – ha assicurato Lazzerini – lo faremmo ben volentieri. È una procedura che non controlliamo noi, sicuramente abbiamo l’interesse per quel marchio e sappiamo che, proprio per garantire la discontinuità, quel marchio lo dovremmo realizzare a condizioni di mercato e siamo assolutamente disposti a farlo. Sarebbe un asset meraviglioso per la nuova compagnia e su quello costruiremmo tutta la strategia di branding.
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Fonte: agi.it
